Comment GDF-Suez anticipe les glissements dans son modèle économique

Les autorités de la ville de Bâle entendent rendre la ville totalement indépendante des énergies fossiles à l'horizon 2011. L'effort encore à accomplir, il est vrai, n'est plus très conséquent. Entre 80 et 90% de l'approvisionnement énergétique de la cité helvète provient déjà de sources renouvelables (hydroélectricité, solaire, etc.).

Une économie disruptive, quel que soit le secteur

Pour les quidams que nous sommes, cette information est plutôt sympathique. Mais pour un grand groupe producteur d'électricité, la décision de Bâle détonne.

« Bâle, c'est 180.000 habitants, observe Alain Ballot, responsable de la cellule d'intelligence économique du groupe GDF-Suez. Imaginons demain que, en Europe, toutes les villes de plus de 150.000 habitants fassent le même choix. Qu'est-ce que cela changerait pour nous, GDF-Suez ? ».

Aujourd'hui, même une activité aussi lourde, séculière et intensive en capital que la production et la distribution d'énergie n'est plus immunisée contre les chambardements rapides qu'engendre notre époque.

La décision bâloise est le signal d'un glissement majeur dans le métier. Il convient dès lors, non seulement, d'en capter les premières secousses. Mais il faut aussi être capable d'en donner une interprétation correcte.

Interpeller en interne: une démarche décisive

« Voici seulement six ans, en 2003, les dirigeants considéraient que les énergies renouvelables étaient et resteraient un gadget en comparaison du nucléaire, observe Laurent Hassid, conseiller en intelligence économique du groupe GDF, dans la video ci-dessous (enregistrée par TechtocTV). Nous venons de très loin, en la matière »

Il a fallu convaincre la direction d'explorer cette voie.

Suez (alors encore séparé de GDF) s'est engagée dans la voie du renouvelable. Mais peut-être un peu tard.

En 2007, Suez, via sa filiale Electrabel, a racheté la Compagnie des vents pour 750 millions d'euros. Une somme élevée, critiquée à l'époque. Si le groupe de Gérard Mestrallet avait anticipé plus rapidement, un ou deux ans plus tôt, Electrabel aurait sans doute racheté la Compagnie des vents pour un montant très inférieur.

Les efforts insuffisants en termes d'anticipation ont, dans certains cas, un coût économique très mesurables.

L'information que l'on a détectée révèle l'information que l'on n'a pas encore

Alors, comment procède aujourd'hui GDF-Suez ?

Pour que la captation des signaux faibles se traduisent par des décisions décisives pour l'avenir de l'entreprise, la façon d'interpeller les dirigeants en interne est déterminante.

Dans le cas de GDF, Alain Ballot a montré que BP Solar, filiale du groupe pétrolier BP, réalisait, déjà en 2003, 2 milliards de dollars de chiffre d'affaires dans le domaine de l'énergie solaire. La direction du groupe a alors pris conscience des conséquences de la croissance de cette activité pour le futur de l'entreprise française.

Une information pertinente est souvent le point de départ de l'interpellation réussie. A partir d'elle, tout peut s'enchaîner :

« Première étape: on identifie en quoi l'action de quelqu'un ou quelque chose (à l'instar de la décision des autorités de Bâle) est porteuse de rupture, détaille Laurent Hassid. Ensuite, on examine ce que font les best in class dans ce domaine. L'information que l'on a détectée révèle ainsi l'information que l'on n'a pas encore. Une fois relevé le cas de BP Solar, la question amenée : que font les autres pétroliers ? Cette approche fournit un fil conducteur pour opérer des recherches approfondies. Enfin, une fois les conclusions tirées, reste ensuite à transposer en actions à prendre pour soi. »

« Autre information déterminante, alors: en 2002-2003, nous avions aussi constaté que le ticket moyen des acteurs dans les énergies renouvelables était passé de 300 millions à 500 millions d'euros, ajoute Alain Ballot. Ce n'était plus négligeable. Avant c'était presque rien. La donne changeait ».

Etre prêt à tout et à l'écoute de tout

Aujourd'hui, la cellule d'intelligence économique de GDF-Suez n'exclut aucun signal, d'aucune source.

« Google, voici quelques temps, a montré sa vision de l'énergie à l'horizon 2030. Google n'est pas un acteur de l'énergie classique, tels qu'E.ON, EDF ou nous. Mais nous nous devons d'être attentifs. Qu'est-ce que cela veut dire ? Y a-t-il un contenu stratégique pour nous ? »

GDF-Suez est attentif à d'autres tendances lourdes susceptibles de métamorphoser très profondément le modèle économique du secteur de l'énergie.

De plus en plus de consommateurs, par exemple, deviennent producteurs autonomes d'électricité. Ils n'hésitent plus à se débrancher du réseau de distribution classique (grid). Qu'est-ce qui peut remettre davantage en cause le socle sur lequel repose le métier d'un groupe tel que GDF-Suez ? Aux Etats-Unis, en 2006, déjà, 180.000 familles étaient « déraccordées » du grid. Leur nombre augmente de 33% par an. D'autres foyers connectés, par ailleurs, deviennent de plus en plus souvent des fournisseurs nets d'électricité pour le réseau. Le centre de gravité se déplace donc.

Aura-t-on encore besoin, demain, des gestionnaires de centrales électriques ou de gaz comme GDF-Suez ?

Certes, il reste encore de la marge. Mais une entreprise, pour sécuriser son avenir, se doit d'être en position d'imaginer l'impensable. De repenser les bases de son modèle ancestral.

« La maîtrise de l'énergie va devenir fondamentale, pointe Alain Ballot. Pour GDF-Suez, aider les gens à ne pas consommer de l'énergie deviendra peut-être, demain, aussi important que la leur vendre »

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Publication le 03/01/2010 21:09:00

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