Intelligence stratégique, une attitude plus encore qu'une pratique

En Suisse, une faillite de PME sur trois serait la conséquence de choix d'orientation stratégique inadaptés de la part de la direction, d'après un rapport sur l'intelligence économique commandé en Suisse romande. Au Canada, la statistique monte à 50%. La moitié des PME canadiennes échoueraient par manque de vision et de planification stratégique (merci à PY Debliquy pour ces statistiques).

On connaît l'éternel problème du patron de PME, le nez coincé dans le guidon, incapable de relever la tête pour réévaluer son cap. Une multitudes d'aides et d'outils automatiques peuvent pourtant venir à son aide, aujourd'hui. L'information tapisse le web, la presse, l'agenda des rencontres.

Il ne suffit toutefois pas d'être à l'écoute. Encore faut-il entendre les signaux transmis par son environnement concurrentiel et son environnement de marché.

En d'autres termes, la direction et les couches inférieures de l'entreprise doivent se placer dans un état d'esprit qui leur permettra, s'il le faut, d'accepter un rapide changement de trajectoire. Cette modification peut prendre la forme d'une remise en question des processus, du positionnement commercial, du modèle d'organisation ou encore de la stratégie de développement à moyen et long terme.

Intelligence stratégique utile seulement si l'information est partagée et circule en interne

L'intelligence stratégique tente de fournir une boîte à outil complète aux dirigeants de PME pour leur permettre d'ouvrir leurs pavillons mais, aussi, d'apprivoiser l'attitude appropriée. Cette ouverture à la nouveauté apportera à l'entreprise la malléabilité nécessaire pour accompagner plutôt que subir les changements dans le(s) périmètre(s) qui la concerne.

Lors de leur étude sur l'intelligence économique et la veille stratégique, les autorités de Suisse romande ont fait suivre sept PME différentes. La plupart des ces entreprises avaient plusieurs décennies d'existence. Elles étaient installées de longue date dans leurs marchés respectifs ainsi que dans leur mode de fonctionnement. Les auteurs ont analysé les pratiques (plus ou moins développées) de ces organisations en matière d'intelligence et de veille.  Ils en ont tiré la conclusion principale suivante :

« La veille ne peut être réellement efficace que si l'information est partagée effectivement, si des circuits de diffusion et d'échange sont formellement établis, et si tous les pouvoirs ne sont pas concentrés dans les mains d'une seule personne« 

On en revient au constat de départ : la veille d'information en tant que telle ne suffit pas. Elle doit s'insérer dans un processus plus holistique qui implique l'ensemble des strates de l'entreprise. Cette dernière doit se voir comme un tout ouvert et poreux, sous certains aspects, très canalisé, sous d'autres.

Tel est l'approche préconisée par l'intelligence stratégique, souligne Joseph Triquell. Ce dernier propose un résumé en sept points de l'attitude appropriée en matière d'intelligence stratégique:

1. Un mode de gouvernance, un état d'esprit
2. L'ouverture, l'innovation
3. L'intelligence des risques
4. La protection globale et évolutive de l'entreprise
5. La stratégie de veille et maîtrise de la chaîne de valeur de l'information
6. La stratégie d'influence
7. L'anticipation et la préparation aux situations de crise

Ici aussi, donc, il définit l'intelligence stratégique comme une approche d'ensemble qui aidera la PME moderne à s'insérer dans le monde et à y naviguer sans crainte.

Publication le 05/10/2009 09:40:23

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