Un compte-rendu des Assises de l'Intelligence stratégique

Ce fut un bel exercice de stimulation de neurones, la semaine dernière, lors des premières Assises de l'intelligence stratégique.

L'intelligence stratégique gagne peu à peu les consciences d'un certain nombre de responsables de PME.

Dans la théorie, cette discipline regroupe les démarches relatives à la protection des données, à la recherche constante d'informations nouvelles sur les évolutions de son environnement économique (direct et moins direct) ainsi que la façon dont une entreprise peut agir sur et influencer ce dernier.

Dans les faits, l'intelligence stratégique traduit une tendance de fond dans l'évolution des PME modernes.

Cette évolution implique une plus grande ouverture et une plus grande réactivité des staffs d'encadrement vis-à-vis des signaux internes et externes. Elle sous-entend des organisations plus collaboratives, souples, réactives, capables de surpasser les agendas individuels. Des entreprises plus flexibles sur le plan stratégique, qui ne se dispersent pas pour autant.

L'intelligence stratégique passe aussi par une volonté des PME qui la pratiquent de tirer profits de multiples réseaux (technologiques, commerciaux, réseaux d'experts, thématiques…) dans lesquels elles s'insèrent.

Enfin, la PME qui pratique l'intelligence stratégique pourra développer une vision claire de son capital de connaissance, en définissant clairement ce qui peut être partagé et ce qui, même dans un environnement ouvert et transparent, nécessite d'être conservé soigneusement à l'abri des regards.

En bref, l'intelligence stratégique place la PME à la croisée des chemins entre l'Entreprise 2.0, la PME globale, innovante, intégrée dans les communautés d'innovation internationales.

Une combinaison de facteurs tangibles et intangibles

L'intelligence stratégique se compose d'un faisceau de pratiques concrètes. Mais l'intelligence stratégique correspond aussi à un état d'esprit constamment ouvert à l'imprévu et qui imbibe l'ensemble de l'organisation.

Lors des Assises, Jacques Breillat, de l'Institut d'Administration des Entreprises de Bordeaux, a résumé le concept selon l'équation suivante :

« L'intelligence économique (ou stratégique, dans notre cas) = une vision claire   x du leadership   x   le partage de l'information entre tous les collaborateurs   + une logique structurée de projet ».

L'intelligence stratégique, par ailleurs, est un ingrédient essentiel de la croissance de demain.

« L'entreprise ne peut croître si elle ne s'empare pas de nouvelles opportunités de marché, insiste de son côté, Sophie Larivet, professeur à l'ESCE de Paris. Or, sans une professionnalisation de la recherche des signaux pertinents, la PME n'aura pas connaissance de ces opportunités à saisir. Son développement en sera inévitablement affecté ».

Une évidence que de trop nombreuses PME ignorent encore, pourtant, dans les faits, faute de méthode, de professionnalisme et, simplement, d'attention, a-t-on répété au cours des Assises.

Adapter le modèle de management vers celui d'un facilitateur

L'adoption des principes de l'intelligence stratégique, il est vrai, nécessite un certain effort. Elle a des répercussions inévitables sur la culture du management d'une entreprise.

Pour Anthony Poncier, expert dans le domaine de la collaboration en entreprise  et de l'entreprise 2.0, présent également lors des Assises de l'intelligence stratégique, « les managers doivent passer du modèle de ‘la connaissance = le contrôle' à celui de facilitateur, animateur et développeur d'équipes« .

« Aux USA, 30% des gains de productivité enregistrés ces dernières années sont le résultat de la mise en place d'organisations plus agiles », soutient Anthony Poncier.

Ainsi, 50% de l'information d'une entreprise passe, par exemple, par la ‘machine à café'. C'est souvent de là que démarre le processus de création de valeur d'une entreprise… Il est donc crucial que ces échanges d'information informels puissent avoir lieu, dans des environnements qui le permettent.

Une question de culture, avant d'être une question d'outils

Oui, mais comment procéder ?

La tentation classique consiste, parfois, à commencer par l'adoption d'outils ou de méthodologies très complexes. La complexité rassure les directions d'entreprise qui l'assimile à un gage de sérieux. Or, il s'agit souvent d'un mauvais réflexe...

« Si on aborde la question du collaboratif en entreprise en partant des outils, cela ne fonctionne pas », relève David Osimo, co-auteur d'une étude sur l'Entreprise 2.0, commandée par la Commission européenne.

Fabienne Vandekerkove, CKO de la société Whatever, abonde dans ce sens, se penchant sur l'évolution des systèmes complexes de knowledge management (KM). Frédéric Williquet résumait sur son blog le propos de Fabienne Vadekerkove (petit extrait ci-dessous) :

« Les années 90 ont été celles du knowledge management. Les années de la constitution d'énormes bases de données, lourdes, demandant de gros budgets… avec une grosse déception à l'arrivée car le système s'avéra être trop rigide (…) Avec les années 2000, l'arrivée du web2.0 et de son environnement qui permet l'émergence d'informations, la problématique touche plus à celle du comportement. On peut se permettre d'être moins structuré et simplement de s'exprimer. (…) En fin de compte, chacun, dans son métier, est un expert et il est important que tout le monde se sente responsable du processus de veille »

David Osimo partage le point de vue.

« Nous arrivons aujourd'hui vers des formes d'échanges d'informations beaucoup plus basées sur la narration, pas sur le formalisme », dit-il.

L'intelligence stratégique déjà en pratique sous différentes formes dans certaines PME

Quoi qu'il en soit, un certain nombre de PME se sont d'ores et déjà appropriés à la fois la culture et les outils.

Avec des résultats concrets.

Par exemple, avec l'utilisation de Facebook comme canal de construction d'une image de marque par le producteur de montres IceWatch, qui compte désormais près de 40.000 fans à travers le monde sur sa page Facebook.

Qui croirait qu'une spinoff biotech emprunterait le même chemin ? C'est pourtant ce que fait également Delphi Genetics.

« Cela peut paraître étonnant pour des scientifiques comme nous, explique Philippe Gabant, CEO de Delphi Genetics, mais nous nous sommes rendu compte que les jeunes chercheurs, les doctorants, qui ont souvent entre 23 ans et 30 ans, utilisaient beaucoup Facebook, où qu'ils soient. C'était une bonne façon de les contacter ».

Rudi Lassine, de CEO de la société Waltec Biometrics, a compris comment utiliser internet pour se faire davantage connaître.

« Nous utilisons des sites miroir, ou des site pot de miel (qui ne relaient pas de l'information commerciale mais qui liens vers nous) pointe-t-il. Cela accroît significativement notre visibilité en ligne. Nous avons appris ce genre de techniques en pratiquant l'intelligence stratégique. »

Publication le 18/10/2010 14:16:13

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