Jonathan Calof : Intelligence Stratégique pour les PME : Un besoin crucial(en FR et UK)

Intelligence Stratégique pour les PME : Un besoin crucial

Jonathan Calof

Professor

Telfer School of Management

University of Ottawa

calof@telfer.uottawa.ca

Frost and Sullivan Life Time Award in Competitive Intelligence

Il y a quelques années j'ai été interviewé par un journaliste de l'une des revues d'affaires les plus connues dans le monde. Le journaliste me disait qu'ils croyaient que l'Intelligence Stratégique n'était pas important pour les PMEs. Rien ne pourrait être plus éloigné de la vérité. L'Intelligence Stratégique est cruciale pour les PME. Ceci ne veut pas dire que l'Intelligence Stratégique ne soit pas importante pour les grandes entreprises, car tout le monde a besoin de l'Intelligence Stratégique pour réussir et pour identifier des opportunités de croissance. Pourtant, les PME ne peuvent pas absorber des erreurs de la même façon que les grandes entreprises. Bien sûr, le journaliste continuait, on croit que les PME ne savent pas faire de l'Intelligence Stratégique. Ca aussi est un mythe.

Il y a plusieurs années l'institut canadien de l'Intelligence Stratégique (CICI) a exécuté une étude su les pratiques concernant l'Intelligence Stratégique d'entreprises canadiennes. La conclusion: Après avoir analysé les résultats de 1000 répondants, nous avons tire la conclusion qu'il y avait peu de différences entre les pratique d'IS de PME et des entreprises plus larges, sauf que les grandes entreprises conduisaient des analyses plus formellement, et utilisant leurs employées plus intensivement.

L'étude a investigué 40 aspects de l'Intelligence Stratégique, entre autres la culture de partage d'information, les méthodes et techniques analytiques, la structure du système d'Intelligence Stratégique, les procédures de contra-intelligence, systèmes de récolte etc. Ensuite on a conduit des entrevues avec les employés de différentes entreprises. Les résultats: même si la probabilité d'avoir un système d'Intelligence Stratégique de qualité de niveau mondial était plus élevé chez les grandes entreprises, il y avait plus de PME avec des pratiques très performantes. En fait, dans le top 85 il n'y avait que neuf grandes entreprises, le reste venant de PME et TPE. 26 venaient d'entreprises avec moins que 10 employés.

Même si une entreprise est petite, je les ai vu récolter des informations avec la même puissance qu'une grande entreprises, en utilisant des réseaux d'information. J'ai rencontré une PME qui était aide par quelques-uns de ses clients, fournisseurs, agents publics, et des amis. J'ai même rencontré plusieurs PME qui collaboraient pour le développement d'un plan d'Intelligence Stratégique partagée. J'ai rencontré une entreprise avec seulement 2 employées qui utilisaient les concepts de l'Intelligence Stratégique pour identifier des opportunités de marché, et éviter des menaces, et une entreprise avec cinq employées qui utilisaient le processus de l'IS pour identifier des nouvelles technologies.

Bref, les PME sont certes capables d'utiliser l'Intelligence Stratégique. Naturellement il y a des limitations imposé sur les pratiques d'IS par la petite taille.

Competitive Intelligence for Small Business A Critical Need

Several years ago, I was being interviewed by a reporter from one of the leading Business Magazines in the world. The interview started with, the reporter stating that they were convinced that competitive intelligence was not important for small business. Nothing could be further from the truth. Competitive intelligence (CI) is critical for smaller businesses. It's not that CI is not important for larger businesses; everyone needs to conduct Competitive Intelligence to thrive and identify opportunities. However, smaller companies cannot absorb market mistakes in the same way that large firms can. Of course, the belief said the reporter was that small businesses cannot conduct competitive intelligence. Again, this is also a myth.

Several years ago, the Canadian Institute of Competitive Intelligence, conducted a survey on the intelligence practices of Canadian firms.

The study's conclusion: After analyzing the results of over 1000 respondents, it was concluded that there were few differences between the intelligence practices of smaller versus larger firms with the exception of larger firms conducting more formal analysis and making greater use of their employees.

The study looked at 40 different aspects of competitive intelligence including culture of information sharing, type of analytical techniques used, formal structure for intelligence, counterintelligence procedures, collection systems, and so forth. Subsequently interviews were carried out with several of the companies surveyed. The results: while the chance of having world class Competitive Intelligence practices was higher in larger firms, there were more small firms with top level competitive intelligence practices. In fact, of the 85 top scores, only nine came from large businesses the rest from small and medium sized businesses, including, 26 that came from businesses with ten or fewer employees.

Even though a company may be small, I have seen them collect with the strength of a large firm by using information networks. At one trade show that I was at, a small business was able to get the assistance of some of their customers, suppliers, government officials, association executives and friends to help them collect information. I even saw several small businesses working together on shared intelligence plans. I have seen a company with only 2 employees use intelligence concepts to identify market opportunities and avoid threats, and a five person company use the intelligence process to learn about new technologies.

In short, small firms are certainly capable of successfully conducting intelligence. Of course, there are some limitations that size brings to the intelligence process, but that will a subject to talk about at a later date.