Les différentes catégories d'entreprises innovantes et ce qu'elles peuvent nous apprendre (par Gary Hamel)

Cela fait plusieurs années que je consulte, au mois de décembre, les classements des entreprises les plus innovantes du globe mijotés par les principaux magazines économiques américains.

Chaque année, je m'étonne de la prévisibilité et du conformisme de ces classements : Apple, Google,  Procter & Gamble ou l'inévitable General Electric occupent invariablement la liste. Seules les places s'échangent d'un hit-parade à l'autre qui ne donne, en général, aucune surprise ou découverte.

A quoi bon produire classement des organisations les plus innovantes si ce n'est pour innover au-moins quelque peu à l'intérieur de ces derniers ?

« D'autant que d'un magazine à l'autre, ces mêmes ranking diffèrent », observe Gary Hamel, célèbre professeur de management à la London Business School, dans le Wall Street Journal.

Différentes d'approches innovantes

En fait, l'exercice de comparaison est littéralement impossible. Il existe différentes formes d'approche innovante.

Novartis, par exemple, est-elle une entreprise innovante ?

Incontestablement. Le groupe pharmaceutique consacre une grande partie de son budget à la recherche et développement (R&D) et au dépôt de brevets.

Néanmoins, la société internet Groupon (évalué aujourd'hui à plus de 6 milliards de dollars) peut être considérée comme aussi innovante que Novartis… Le budget R&D de la startup est pourtant sans commune mesure avec celui de la compagnie suisse.

Comment, dès lors, juger de la supériorité intrinsèque d'un modèle d'innovation sur un autre ? En fait, c'est a priori infaisable…

Sur base de ce constat, Gary Hamel propose une segmentation entre quatre types d'approche innovante.

Quatre catégories d'entreprises innovantes

1. Les nouveaux venus

Ce sont de jeunes entreprises ayant inventé un nouveau modèle économique. Gary Hamel cite dans cette catégorie des entreprises comme Hulu, Gilt Groupe (vente privée d'articles de luxe, lancé en 2007) ou Spotify (streaming de musique). Nous pourrions ajouter Netflix (location et streaming de films) ou EasyJet (compagnie aérienne low cost)…

« A un moment, le problème de ces entreprises, note Gary Hamel, est toutefois de surmonter leur dépendance initiale à la vision géniale de leur fondateur. Après un moment, en grandissant, elles peinent à sortir de leurs rails… »

La dynamique innovante est souvent aussi intense qu'éphémère chez ces gazelles sur-vitaminées. A un moment, alourdies par leur taille et leurs succès, elles s'installent dans l'habitude et la consolidation.

Ainsi, Starbucks Ikea ou eBay, rappelle Gary Hamel, figuraient haut dans les classements antérieurs des entreprises les plus innovantes. Aujourd'hui, ces entreprises n'y apparaissent plus… Certes, elles demeurent très saines, fortes et rentables. Leur mode gestion est riche d'enseignement et reste un exemple pour d'autre. Mais la volonté de changer les règles du jeu ne les guide plus.

2. Les prix nobel

Ce type d'entreprises innovantes inscrit sa démarche dans la continuité. Elles investissent des centaines de millions d'euros dans la R&D, principalement dans des développements technologiques. Elles produisent des avancées scientifiques et techniques majeures. Sans elles, certains bonds technologiques (dans l'électronique, la biopharmacie,…) ne surviendrait peut-être jamais.

Néanmoins, souligne Gary Hamel, elles gardent une approche quelque peu unidimensionnelle.

« Ces entreprises [Toshiba, Intel, Cisco, Novartis...] poussent loin les frontières de la science dans leur discipline. Mais leur contribution à l'innovation en dehors de celle-ci est en général assez faible. Elles aident encore moins à l'évolution des modèles économiques dans leur secteur… »

3. Les artistes

La plupart des entreprises n'ont pas le luxe de pouvoir se focaliser à 100% sur l'innovation. Elles doivent s'occuper d'un million d'autres choses : vendre, distribuer, fabriquer, gérer, tester…

Cela dit, estime Gary Hamel, il est possible de s'inspirer en partie de l'environnement mis en place par les entreprises « artistes », comme les bureaux de design, les studios d'animation (Pixar, Dreamworks…), etc.

Bien sûr, il est plus facile de trouver l'inspiration et la motivation, de stimuler son imagination dans des environnements bariolés et déshinibés que dans des paysagers ternes dans lesquels le principal obsession des supérieurs est de péreniser la certification ISO de l'organisation…

« Quand vous travaillez pour un artiste, vous ne devez pas passer la moitié de votre journée à vous justifier d'innover auprès d'un patron programmé pour penser que si les pingouins ne savent pas voler, c'est simplement parce qu'ils n'essaient pas assez…« , assène Gary Hamel.

4. Les cyborgs

Le cyborgs, ce sont ces entreprises qui se sont créées un ADN leur permettant un perpétuel renouvellement. Apple, Amazon ou Google appartiennent à cette catégorie. Ces organisations ont atteint une taille considérable. Pourtant, elles gardent le feu sacré et continuent de réinventer leur marché.

« De l'extérieur, ces entreprises ont l'air hors norme, constate Gary Hamel. Leur modèle semble inatteignable. Pourtant elles peuvent être une vraie source d'inspiration pour tous, y compris les firmes les plus anciennes. Ford, IBM et Procter & Gamble, Whirlpool, par exemple, ont pu briser leurs logiques de silos, s'ouvrir et réinstiller une forme de passion ».

Management : ce qui limite l'innovation

Passer en revue ces différentes catégories d'entreprises innovantes permet au professeur de management d'identifier certains facteurs qui, aujourd'hui, limitent justement le potentiel d'innovation dans un grand nombre d'entreprises traditionnelles.

Parmi ceux ci :

• les employés ne sont pas formés pour être des innovateurs
• les employés n'ont pas accès à l'ensemble de l'information remontant des clients et du reste du secteur, ce qui ne leur permet pas d'apporter un input optimal
• les membres du personnels qui souhaitent créer des choses nouvelles se heurtent à une machine bureaucratique qui leur interdit de consacrer du temps ou des ressources à explorer la validité de leur idée
• les cadres n'ont pas la responsabilité d'accompagner des initiatives nouvelles ni d'objectifs d'innovation explicites
• les bonus ne sont pas liés directement aux contributions innovantes
• aucun système d'évaluation du potentiel d'innovation n'est réellement mis en place